Kiedy zewnętrzny interim manager ma sens zamiast sukcesora rodzinnego

Wybór między rodzinnym sukcesorem a zewnętrznym interim managerem rzadko jest sporem światopoglądowym „swój kontra obcy". To pytanie o gotowość i czas. W większości firm rodzinnych naturalnym planem jest przekazanie sterów następnemu pokoleniu — problem w tym, że sukcesja zawodzi częściej, niż się zakłada. Dane z włoskich MŚP pokazują, że do drugiego pokolenia dotrwa około 30% firm rodzinnych, a do trzeciego mniej niż 15% ^[2]. Kiedy sukcesor nie jest gotowy, nie jest chętny albo po prostu go nie ma, upieranie się przy ścieżce rodzinnej bywa dokładnie tym, co pogrąża firmę.

Trzy sytuacje, w których zewnętrzny interim ma sens

Brak gotowego lub chętnego następcy. „Brak zdolnego sukcesora" i „niechęć do oddania kontroli" to udokumentowane tryby porażki sukcesji ^[11]. Jeśli w rodzinie nikt nie chce lub nie potrafi przejąć firmy w rozsądnym horyzoncie, przekazanie zarządzania poza rodzinę jest w literaturze traktowane jako odrębna, uprawniona ścieżka sukcesji ^[1] — a nie jako porażka planu.

Firma potrzebuje interwencji szybciej, niż sukcesor dojrzeje. Badania nad sukcesją podkreślają, że zdrowe przekazanie firmy wymaga wieloletniego okresu przygotowania ^[8]. Nie każda firma ma jednak te lata — restrukturyzacja, luka w zarządzaniu czy nagłe wycofanie założyciela wymuszają decyzje tu i teraz. Interim manager wypełnia tę lukę, nie zamykając drogi rodzinnemu następcy, który wciąż się przygotowuje.

Konflikt rodzinny blokuje decyzje. Tam, gdzie relacje w rodzinie paraliżują wybór następcy, osoba z zewnątrz — bez udziału w rodzinnej dynamice — bywa w stanie przeprowadzić decyzje, których członek rodziny nie ruszy. To nie znaczy, że przejmuje firmę na stałe; częściej odblokowuje proces, który sam się zaciął.

Interim to most, nie zamiennik

Warto zachować proporcje. Zewnętrzna profesjonalizacja czy interwencja może pomóc odwrócić kryzys sukcesyjny — literatura o przekazaniu zarządzania poza rodzinę traktuje to jako realną opcję ^[1], a wewnętrzne i zewnętrzne sukcesje były już porównywane w metaanalizach ^[15] — ale to obszar wciąż słabo rozstrzygnięty i nie należy z niego robić gwarancji. Część obserwacji wskazuje, że interwencja spóźniona, gdy kryzys jest już zaawansowany, częściej kończy się sprzedażą firmy poza rodzinę niż kontrolowanym przekazaniem ^[1]. Innymi słowy: im wcześniej, tym więcej opcji zostaje na stole.

Dlatego zewnętrznego interim managera lepiej rozumieć nie jako zastępstwo dla sukcesora, lecz jako most — kupuje czas, stabilizuje firmę i utrzymuje otwarte opcje, łącznie z tą, by mimo wszystko przekazać ją później rodzinie.

Bo sukcesja pada najczęściej nie na rynku, lecz na relacji, planie i czasie — a zewnętrzny interim adresuje właśnie te trzy osie, o czym szerzej w artykule filarowym „Sukcesja pada najczęściej nie na rynku — na relacji, planie i czasie".